Birçok kuruluşta, büyük hayaller ile başlayan değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ya hedeflenenin % 50 ‘ sine bile varamamakta ya da tamamen hüsranla sonuçlanıp ‘eski tas eski hamam’ söylemi doğruluk kazanmaktadır. Özellikle tam başarısızlık halinde en kötü olan, genellikle, değişim defterinin bir daha açılmamak üzere kapatılmasına neden olunmasıdır.
Bu başarısızlıklardaki ana nedeni, hepimizin bir ucundan bulaşmış olduğumuz spor ile benzeşim yoluyla açıklayabiliriz ; Özellikleri vasat bir Anadolu futbol ekibimizin başına dünyanın en ünlü ve yetenekli 5 çalıştırıcısından birini getirdiğimizi varsayalım. Çoğunlukla, görev aldığı ilk sezonun sonunda , büyük hayaller(ve giderler) ile getirmiş olduğumuz bu kişiyi acımasızca eleştirir ve dertop edip yollarız.. Niçin ? “Mucize” yi gerçekleştiremediği için.. Peki, bu haksızlığı neden yaparız , bir bakalım :
- “mucize” ile “kalıcı başarı” yı karıştırırız,
- “plan” ve “zaman” faktörlerinin değişim yönetimindeki önemini anlamadan, bilmeden sonuca atlarız,
- Değişimde sadece “yönetim tarzı” nın değil altyapı, eğitim, süreklilik kazanma, hazım süresinin de önemli etkileri olduğunun ayırdında değilizdir.
Deneyimler gösteriyor ki şirketlerde de, bu yanılgılar zinciri, değişime hiç girişmemenin veya erken havlu atmanın nedenini oluşturmaktadır.
Bu genel çerçevenin ardından konuya daha yönetimsel bir açıdan yaklaşalım ve yukarıda anılan temel yanılgılara sistemli bir risk analizi ile bakalım ; Değişim yönetiminin hangi adımında hangi temel risk vardır ve bu riski en aza indirecek önleyici tedbirler nelerdir ?
A. Bir değişim harekatının aciliyetinin ve önceliğinin, yönetim kadrosunun en az %80’i tarafından, başlangıç aşamasında, tam anlaşılmış ve benimsenmiş olması şarttır. Bunun gerçekleşmemesi durumunda değişimin çok erken bir safhada başarısızlığa uğraması kaçınılmazdır. İletişim kanallarının her yönde çalışır duruma getirilmesi ve konuyla ilgili danışmanların şirketin yönetim kadrosuna projenin stratejisi ve adımları ile ilgili periyodik eğitimler vermesi başarısızlık riskini en aza indirecektir.
B. Eğer mevcut vizyon bu değişim çalışmasını kapsayacak , hızla yayılımını ve kolay anlaşılmasını sağlayacak özellikler içermiyorsa yeniden düzenlenmelidir. Zira vizyon ile kapsanmayan bir değişim aksiyonu şirkette karışıklığa ve amaç sapmalarına neden olacaktır. Bu konuyu, periyodik yönetim toplantılarının sürekli gündeminde tutarak, tüm yönetimin hedeflenen değişimin önünü açacak vizyon modifikasyonunda söz ve pay sahibi olmasını sağlayarak çözmek doğru olandır. Bu yöntemle yönetim kadrosunun söz konusu değişim projesini sahiplenmeleri de hız kazanacaktır.
C. Şirket vizyonunun “Var mı ? Var…” durumunda kalmaması, şirket içinde sık tekrarlarla yayılımının sağlanması şarttır. Aksi taktirde odaklanma sağlanamayacaktır. Burada sadece yönetim kadrosunu değil tüm şirket çalışanlarını bilgilendirmekten ve hedefe doğru hareketlendirmekten söz ediyoruz. Bu konudaki en etkili araç, üç ayda bir, tüm yönetim kadrosunun hazır olacağı ve tüm şirket çalışanlarının katılacağı, soru-cevap kısmı dahil 1 saati geçmeyen bilgilendirme ve iletişim toplantıları düzenlemektir. Çalışanlarda yaratacağı temel etkiler ;
- Hepimiz aynı hedefe koşuyoruz, ekibiz,
- Aksayan yönlerimizi hemen ve elbirliği ile çözümlemeliyiz ki bizi daha olumlu koşullara taşıyacak bu proje zamanında tamamlansın,
- Yönetim bize değer veriyor, bilgi paylaşıyor, görüşlerimizi dinliyor.
D. Değişim hedefleri yönünde yeniden yapılandırılan bu vizyon ışığında şirket prosedürleri ve yönetim kadrosu hızla gözden geçirilmelidir. Gerek prosedürlerde gerekse yönetim kadrosunda vizyon doğrultusunda çalışmayı engelleyebilecek, değişim çabalarını yavaşlatabilecek veya durdurabilecek tüm unsurlar ya değiştirilmeli ya da revize edilmelidir. Unutulmamalıdır ki her değişim projesi, “ acaba benim şirketteki önemim ve etkinliğim azalacak mı ? “ endişesi ile bazı yöneticilerde kaygı uyandırabilecektir. Amaç elbette deneyimli yönetici ve çalışanları kaybetmek değildir. Ancak, Yönetim Kurulu’nun şirketin yarını için uygulamaya koyduğu bir projeyi engelleyici – yeterli desteği vermemek de pasif engelleme anlamı taşır – tavırda bulunmak hiçbir yöneticinin hakkı olamaz ve buna verilecek taviz bu tutumun yayılması riskini beraberinde getirir.
E. Yol haritası üzerindeki önemli kilometre taşlarına varıldığında, tüm ekibin motivasyonunu yükseltmek amacı ile ara duyurular, kutlamalar, ödüllendirmeler önemli bir katkı sağlayacaktır. Ancak bu katkı çok dikkatli kullanılmalıdır. Zira, bir yandan önemli bir hızlandırıcı etki yapmak, değişimin gerekliliğine tam olarak ikna olmamış yöneticilerin de görüşlerini olumlu yönde değiştirebilmek açılarından çok faydalı bir ortam sağlarken, diğer yandan çok erken bir “Tamam, başardık ! “ rehaveti oluşturma riskini de beraberinde taşır. Bu nedenle dikkatle planlanarak yapılmalıdır. Bu riski görememek tüm projenin çöküşüne neden olabilir.
F. Yapılan değişiklikler yüzeysel kalmamalı, şirketin günlük hayatına, operasyonel prosedürlerine tam anlamıyla monte edilmeli, şirketteki ölçüm kriterleri, görev tanımları ve performans değerlendirme sistemleri bu değişiklikleri kapsayacak şekilde süratle revize edilmeli, duyurulmalı ve uygulamaya alınmalıdır. Tecrübe ile sabittir ki, bu hususun ihmali halinde o ana kadar kaydedilen tüm gelişmeler sıfırlanabilmekte ve hızla, alışkanlık haline gelmiş olan eski sisteme dönülmektedir. Bu şekilde bir geri dönüşün kalıcı tehlikesi ise tekrar başlanması için inandırıcılığı önemli ölçüde zedelemesidir.
Günümüz iş dünyasında hız ve hızı arttırmak için gereken değişim çalışmaları giderek daha büyük öneme sahip olmaktadır. Bu nedenle, paylaştığımız adımlar bazı zorlu aşamalar içeriyor gibi gözükse de, “değişim” kuruluşun yarına ayak uydurabilmesinin ve sağlıklı büyümesinin tek reçetesidir. “Doğru planlanmış” değişimden asla korkmamalı ve vazgeçmemeliyiz. Konu ile ilgili olan ve kendi içinde de değişimi yansıtan bir deyişi paylaşarak noktalayalım ; Geçmiş dönemlerde "Büyük balık küçük balığı yer" iken, günümüzde "Hızlı balık yavaş balığı yer" oldu.
Murat Belen