Ölçemediğinizi yönetemezsiniz..
Yönetemediğinizi koruyamazsınız..
Koruyamadığınız ise riske açıktır..
Modern yönetim sistemleri, Toplam Kalite Yönetimi, ISO 9000, vb. tüm gelişmiş sistemlerin de akışı ölçmeye odaklanmıştır. Doğal olarak, ölçülen bir değerin bir anlam ifade etmesi için, önceden belirlenmiş bazı değerlerle karşılaştırılması gerekmektedir. Bunlar ; dönemsel bütçeler, önceki dönemin reel sonuçları, kendinizi kıyasladığınız(bench-marking) bir kuruluşun iş sonuçları gibi net ve ilgili dönem başında belirlenmiş ve personele açıklanmış değerler olmalıdır.
Yukarıdaki paylaşımımız açık olarak “hedeflerle yönetim” i işaret etmektedir. ‘Risk yönetimi’ nin önemli ve vazgeçilmez desteği ‘hedeflerle yönetim’ sistemini benimsemektir. “Bu yıl beton katkıları satışlarında çok daha başarılı olmalıyız” , “ Bu yıl çimento bazlı su yalıtım ürünleri satışında filanca rakibimizi geride bırakmalıyız” türü yaklaşımlar kontrolsüz riske davetiye çıkaran yaklaşımlardır. Zira kantitatif/nümerik/sayısal olmayan ve maliyet yapıları da doğru çalışılmamış hedefler tehlikeli=riskli sonuçlara gebedir. Bu gibi durumlarda satış ekibi “daha çok ?! “ satabilmek amacıyla en kolay satılan ve sadece talep gören ürünlere yöneleceklerdir ki bu ürünler genellikle çok sayıda ve farklı genel gider yapılarında firmalarca üretildiğinden , düşük(veya çok düşük) kar marjlarına sahiptir. Kar=para kaybetmenin ise her kuruluş için en büyük risklerden biri olduğu tartışılmaz. Buraya kadar, riski arttırmamak için neler yapmamamız konusunda bazı kısa paylaşımlarda bulunduk. Acaba riskleri kontrol altına almak için neler yapmalıyız ?
- Kuruluşumuzun güçlü ve zayıf yönlerini iyi çalışmalıyız.
- Güçlü yönlerimizden yararlanmayı hedefleyen bir bütçe çalışması yapmalıyız. Ve bu çalışmayı yaparken inşaat, yalıtım ve yapı kimyasalları sektörlerinin fırsat ve tehditlerini çok iyi analiz etmeliyiz. Hammadde kaynakları ve maliyet yapıları sık değişebilen, para dönüş hızının sürekli takibinin şart olduğu zorlu bir sektörde olduğumuzu, en güçlü olduğumuz alanlarda dahi, bir an bile unutmamalıyız.
- Doğru maliyet analizlerinden etkin pazarlamaya kadar her süreçte verimli ve dinamik olabilmek için olabildiğince sade ve raporlama sistemi net bir organizasyon(ve şeması) oluşturmalıyız. Burada olmazsa olmaz kural hiçbir çalışanın 1’den fazla kişiye rapor vermemesinin sağlanmasıdır. Aksi durumlarda personel performansını ölçebilmek çok zorlaşmakta, suistimallere kapı aralanmaktadır.
- Doğru pozisyonlarda(her pozisyon için) uygun ve doğru kişilerin bulunduğundan emin olmalıyız. ( “Elemana göre iş” değil “İşe göre eleman” prensibi..) . Bu da, ancak, doğru bir “İşe alım süreci planlaması” ve süreklilik taşıyan bir “Performans Değerlendirme Sistemi” ile mümkündür.
- Risklerin erken tespiti için kuruluşumuz içinde delegasyonun- sorumlulukla birlikte yetki de devretmenin – şart olduğunu unutmamalıyız. Ve önemle hatırlatmak isterim ki delege etmek kontrolü elden bırakmak anlamına gelmez.
- Kesinlikle bir “fiyat verme prosedürü” oluşturmalı, tüm yönetim ve satış organizasyonuna ulaştırılmalı ve tavizsiz uygulanmalıdır.(kim , nereye kadar yetkili, bu limitleri aşan taleplerde kimden onay alınır,vb.). Bu konuda, özellikle sektörümüzde, sıkça rastlanan prosedür eksiklikleri ve şirket içi anlaşmazlıklar – bazı durumlarda şirket/bayi anlaşmazlıkları – kar kayıplarına ve/veya müşteri kayıplarına neden olabildiği gibi, müşterinin bu zaafı lehine kullanabileceği girişimlerine de yol açabilmektedir.
Bu altı maddede özetlenen yaklaşımları yapan bir kuruluşun, belirlenen hedeflere karşın varılan durumu, dönemsel (aylık, 3 aylık, 6 aylık,..) olarak sağlıklı bir değerlendirmeye tabi tutması, ve bu değerlendirme sonuçlarına göre belirlenecek düzeltici ve önleyici faaliyetleri hızla uygulamaya alması, ve böylece , artış gösteren riskleri “kontrol edilebilir” riskler düzeyine çekmesi hiç de zor olmayacaktır. Yukarıda anılan değerlendirmelerin yapılacağı dönemsel toplantılarda, katılımı sadece üst yönetimle kısıtlı tutmayıp orta yönetimi de dahil etmek hem sahiplenme güdüsünü arttıracak (böylece düzeltici ve önleyici faaliyetler tam olarak sahiplenecek) , hem de detay atlama olasılığını çok azaltacaktır.
Bunları yapan bir kuruluşmusunuz ? Evet ise, risklerinizi doğru belirleyecek, onları yönetebilecek ve bu doğru yönettiğiniz risklerinizle birçok rakibinize üstünlük sağlayacaksınız. Çünkü ;
- Sıfır risk, bir hedef değildir ve olamaz. Sıfır risk hedeflendiğinde :
- büyümenin olmaması
- karlılığın artmaması, ekonomik olamayacak çözüm arayışları ile karın azalması hatta ;
- savaşın kaybedilmesi riskleri göze alınıyor demektir.
- Ancak, alınacak riskler, yukarıda paylaştığımız gibi ,
- doğru tespit edilmeli
- doğru analiz edilmeli
- öncelik belirlemesi ve sınıflaması, takiben aksiyon planı doğru yapılmalı
- yönetilebilir olmalıdır.
İyi de, üzerine kitaplar yazılan ‘risk yönetimi’ bu kadar sadeleştirilebilir, basite indirgenebilir mi ? Sektörü çok iyi tanıyan, 20 yıl bu sektörde birçok türbülansı yaşamış bir yönetici olarak cevabım “Evet, indirgenebilir , yeterki sistematik, sürekli ve akılcı yaklaşalım” olacaktır.
Şu önemli hususu da unutmamalıyız ; sistemli olarak uygulanan bir risk yönetimi “ Kriz Yönetimi “ nin de temelini oluşturmaktadır. “ Kriz Yönetimi” nin önemi son global kriz sırasında defalarca vurgulanmış, hatta birçok önemli kuruluş ve ilgili uzman, “Kriz Yönetimi” nin bu yaşanan global kriz sonrasında sürekli yönetim sistemi olarak benimsenmesini öngörmüşlerdi. Bu öngörüyü, yukarıdaki analizle irdeleyince şunu söyleyebiliriz :
“Krizden korkmayın, riskleri yönetememekten korkun..”
Diğer bir deyişle, insanda ‘ check-up yolu ile erken tanı ‘, şirketlerde ise ‘ risk yönetimi ’….
Murat Belen