Halbuki yaşanmış deneyimler, yapılmış olan yanlışlardan çıkarılan önemli dersler paylaşılmalı ki genç yöneticiler daha az hata yaparak daha huzurlu, verimli ve sürdürülebilir iş ortamlarının kapısını aralayabilsinler. Aşağıdaki paylaşım da tamamen bu amaca yöneliktir.
Gerek yalıtım gerekse genel tanımıyla yapı kimyasalları sektörlerinin insan kaynakları ile ilgili beklentileri önemli özellikler içermektedir.
Araştırma-geliştirme, üretim, satın alma kadroları için, farklı sektörler arasında dahi oldukça fazla ortak tecrübe , nitelik ve yetenek arayışı olmakla birlikte satış-pazarlama ve teknik departman kadrolarından olan beklentilerde sektörden sektöre önemli farklılaşmalar ortaya çıkmaktadır. Sektörümüzde rahatlıkla , satış-pazarlama aktivitelerinin başına “teknik” nitelemesini koyarak teknik satış-teknik pazarlama gerçeğinden bahsedebiliriz. Buradaki en önemli faktör satıcının bir anlamda bitmiş son ürünü değil, onun “performans” ını satıyor, pazarlıyor olmasıdır. Biraz netleştirmek için araba, bilgisayar ya da cep telefonu satıcılarını düşünelim; sattıkları ürünün son halini alıcının beğenisine sunuyorlar, test kullanımları yaptırabiliyorlar, bu nedenle de genelde kendilerinden yüksek bir teknik bilgi sergilenmesi beklenmiyor. Buna karşılık bir yalıtım malzemesi satıcısı , ürünün kullanılmasını ancak, ürünün performansını, sonuçlarının beklentilerle örtüşmesini, uygulanması konusundaki detayları anlatarak ikna yolu ile sağlayabileceğinden, en az satış yetenekleri kadar teknik bilgisi ve deneyiminin de yeterli olması durumunda başarı sağlayabiliyor.
Hepimiz biliyoruz ki, yukarıda tanımlanan özellikteki satıcı-pazarlamacı ve teknik servis veren elemanlara sahip olmak iki yolla mümkün ;
- Doğru seçilmiş, yetenekli elemanları eğitmek ,
- Yetişmiş, donanımlı elemanları rakip kuruluşlardan transfer etmek.
Gerek etik açıdan gerekse kuruma bağlılığı yüksek elemanlara sahip olma açısından birinci yöntem uygun gibi gözükse de bu gruptaki her eleman bir süre sonra rakiplerin radarına girip ikinci yöntemin konusu haline gelecektir. İşte bu noktada önem kazanan husus, bu yetişmiş personelin aidiyet duygusunun, iş memnuniyetinin nasıl yüksek ve canlı tutulacağı, dolayısı ile kurumdan ayrılması durumunda yerinin doldurulması önemli zaman ve maliyet gerektirecek bu kişilerin - istisnai durumlar dışında - kaybedilmemesinin nasıl sağlanacağıdır.
Bunu sağlayacak hazır bir reçete yok elbette. Bir insan kaynakları uzmanı, bu konuda, işe alım sürecinden başlayıp kariyer planlamaya kadar uzanan onlarca yararlı öneride bulunabilir. Ama, aşağıda paylaşacaklarımız yaşanmış ve yaşanmakta olan, otuz yılı aşkın bir yöneticilik sürecinin yanlışlarından, doğrularından; çok farklı yaradılıştaki çalışanların reaksiyonları, mutlulukları, mutsuzluklarından süzülmüş kısa bir öneriler dizinidir;
Teşekkür edin ; satış müdürünüze, şoförünüze, sekreterinize, yükleme işçinize, çaycınıza…… her fırsatta teşekkür edin. Karşınızdaki kişinin özgüvenini ve sizinle bilgi paylaşma isteğini arttırırsınız. Deneyle sabittir ve kuruma aidiyet duygusunun gelişmesinde önemli bir etkendir.
Gülümseyin; etkili bir enerji yayılımıdır . “Yüz göz olunur”, “tepene çıkarlar” benzeri düşüncelerle gülümsemeyi esirgeyen her düzeydeki yöneticiye yürekten tavsiyem, bu hatayı sürdürmemeleridir. Zira gülümseme bumerang gibidir, anında karşılık alırsınız, ve ortamdaki mutluluk ve güven düzeyini arttırırsınız. Sonuç, artan iletişim ve aidiyete olumlu katkıdır.
Hem takdir edin hem tenkit edin; takdir de tenkit de dozunda ve doğru yapılması halinde motivasyonu ve aidiyet duygusunu arttırıcı faktörler arasındadır. Ancak ve ancak.. lütfen şu düsturu hiç ama hiç unutmayın; kişiye takdirinizi olabildiğince onun ekibinin önünde, ama tenkitinizi odanızda ve teke tek iken yapın. Zira ‘onur’ hepimiz için yaşamsal önemdedir ve onuru zedelenen bir insandan asla aidiyet bekleyemezsiniz.
Ölçün ve geri besleme yapın; ölçüm sonuçlarına dayanan tenkit, takdir ve tavsiyeler çok daha etkili olmaktadır. Unutulmaması gereken husus ölçümlemeye baz oluşturan kriterlerin ve ölçütlerin belirlenmesini ölçülecek personel ile birlikte yapmanızdır. Bu, hem sonradan “bana gerçekleştirilmesi imkansız hedefler kondu” şeklinde olabilecek - bazen haklı - şikayetleri engeller hem de “görüşlerime değer veriliyor” hazzı ile aidiyet duygusuna önemli katkıda bulunur. Ve belki de en önemli husus; muhakkak geri besleme yapın. Bu, hem personel ile düzenli bir iletişim sağlayarak şirkette bir çok konuda önleyici tedbir alma olanağı yaratacak, hem de personele performansının yetersiz olduğu konuları zamanında öğrenerek kendini düzeltme şansı verecektir. Yurdum yöneticisinin ve patronlarının en sık düştüğü hata, sürecin bu aşamasını çoğunlukla yerine getirmemektir . Ve emin olun, bu tür iletişim eksiklikleri nedeni ile işten ayrılmalar ücret nedeni ile ayrılmalardan daha yaygındır.
Ve ücret… Aidiyet duygusunun gelişmesinde bazı yönetimsel davranış ve çalışma ortamı biçimlerinin, çoğu zaman, ücretten daha fazla önem taşıdığını paylaştık. Ama, elbette bunun da bir limiti olduğu unutulmamalıdır. Bir canlandırma yapalım: Murat AAA Onarım ve Yalıtım şirketinde teknik pazarlama sorumlusu. Sektörde benzer boyutlardaki onbeş rakip şirkette bu görev için ödenmekte olan ücretler 10 birim ile 20 birim arasında değişiyor. AAA Murat’a 11 birim ücret veriyor . Bu durumda, yukarıda paylaşılan ücret dışı koşullar olumlu da olsa Murat kalıcı olmaz, tekliflere açıktır, işine değil, en az 3-4 birim daha yüksek ücret alabileceğini gördüğü rakip kuruluşlara odaklanacaktır. AAA’nın Murat’a 11 yerine 15 birim ücret verdiğini - sektör ortalaması - ve anılan ücret dışı koşulları da önemli oranda sağladığını düşünelim. Bu durumda Murat, kendine değer verildiğinin ve ölçümlendiği huzurlu bir ortamda olduğunun bilinci ile kendisine 18 birim ücret öneren kuruluşa dahi kolay kolay dönüp bakmayacaktır. Bunun doğal tanımı da ‘aidiyet duygusu’ dur. Doğru kişiye doğru ücret için yöneticiler olarak biraz araştırıcı ve gözlemci olmalıyız.
Başlıkta da yazıldığı gibi…. İnsansız şirket olmaz. İnsanına aidiyet duygusu ve motivasyon ortamını sağlayan şirket ise başarıya mahkumdur.
Murat Belen